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“尽管从国家到省级层面，都在为煤炭行业出政策、想办法、谋出路，但最根本的出路还在于企业自己主动作为，积极转型，这样才能把政策支持变为脱困动力。”这是开滦集团领导班子的共识。

企业要脱困，思想要先行。

为进一步转变职工观念，近两年来开滦集团层面和各子、分公司召开各种形式的主题宣讲活动数百场，告诉职工什么是经济新常态，煤炭企业面对的市场形势，以及必须解决的难题等。

员工们逐渐认识到，对于他们来讲，不再是“挺一挺就过去”的问题，而是“适应不适应”的问题，必须要有“过紧日子”的准备。谁调整得快，改革力度大，谁就能率先突破；谁调整得慢，谁就可能在产业困局中越陷越深。

开滦还提出强化三种意识，即市场意识、改革意识和创新驱动意识，通过各种手段让其在干部职工的头脑中落地生根。

观念决定出路。钱家营矿探索998作业制，推进减线减面，生产效率提升10%以上；资源枯竭的荆各庄矿不等不靠，走出开滦的一亩三分地，通过人才、技术、管理资源输出，开发社会市场创收，在国内已经形成了“五地十一矿”的对外扩张式生产格局，探索出了一条资源枯竭矿井的再生之路；吕家坨矿积极转换经营机制，狠抓精细化管理向区队、班组的延伸，使综合成本降幅超过10%；林南仓矿推进大区制改革，率先实现“一综采、一掘进、一开拓”的煤炭生产格局，用工效率提高10.4%……这些降成本增效益的好做法、好经验，在煤炭行业“寒冬”中尤显可贵。

管理再升级，改革不停步

应对行业困局，开滦两年前就在全集团开始深化“提质量、降成本、增效益”工作，时至今日，这项工作已经从最初的“扫浮财”、减少显性浪费，深入到改革管理和经营体制上来。

代表性的改革举措之一是，开滦创造性地成立了19个提质降本增效专业组。专业组涵盖生产管理、生产准备、洗选及质量、机电管理、物资管理等核心业务以及减人提效、节能管理、财务管理、资本运营等配套业务，并制定了完善的考核办法。

按要求，专业组可以从生产等多层面，对二、三级单位实施专业督导，各二、三级单位也建立起专业管理小组。这样一来，开滦在原有15家二级公司的基础上，增加了19个专业组的横向管控，横纵交叉，提质降本增效进一步深化。

“成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新解释说，“以前，提质降本增效只是在各个经营层面下指标，往往是浮在面上的压减，而现在则是全员的、专业的，各个系统的工作都要考虑成本和效益。”

据介绍，开滦确定了共计288项增效活动指标体系，制定了7个方面共计30条增效措施，又通过月份调度、专业督导、年终考核的形式，强化了增效活动的督导考核，保证各项生产经营目标任务落地。

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