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付贵祥介绍，开滦在全国率先应用了煤矿井下重大危险源识别、检测及灾变预测、预警系统，目前，钱家营矿已实现了事故预警、重大危险源趋势预报。

“开滦在固定部位的可视化、远程化改造已初显成效，今后几年，要借助移动互联网技术实现智能化，并逐步拓展至移动部位和非煤产业。”付贵祥说。

引入新机制，后勤市场化盘活资源

严峻的市场形势倒逼开滦加快改革，其中一个改革亮点就是更多地引入市场机制。

近年来，开滦后勤服务系统的水费、电费、暖气费、卫生费等“四费”收缴难度越来越大，最低的时候，收缴率还不到50%。而在困难形势下，集团补贴额度又在逐年下降。大量的资金缺口，让后勤部门难以应对。

“只有提升服务水平，才能让居民心甘情愿地缴费。”开滦集团服务分公司总经理赵福东认为，“四费”收缴率提高的关键，在于能否以市场化标准要求自己，提升服务水平。

更加便民的收费站建起来了，收费员的服务态度更热情了，故障维修更及时了……近一年来，对于这样的变化，居民们看在眼里，乐在心里。

“去年，收缴率提高至79%，今年的目标是达到100%。”赵福东说，“仅这一块，就能增加两千万元的效益。”

开滦后勤市场化的改革不仅仅停留在表层，而是管理体制的再造。比如，开滦将物业保洁、工程维修、园林绿化、健康保健和现代城市服务“五大专业板块”实行模拟法人管理模式，采取“内部一体化承包”或“费用总承包”的经营管理方式，按照完全成本核算方式，单独进行财务核算。板块之间发生经济业务往来均以专业化板块或板块所属站点为市场主体，比照法人之间的经营运转模式实施内部市场结算，提高了内部市场化管理水平。

引入市场机制不仅带来了竞争，还盘活了资源。有人形容，近年来，开滦开始逐步摆脱“体内循环”机制，原来包裹得很紧的资源、人才等要素活跃起来，正在积极尝试对接外部市场。

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